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求職季的HR噩夢

發布于:04-14

在制造業或類似生產崗位上,具有高級技術的雇員的平均表現,要比普通雇員高約50%。對于復雜的工作,差距將會更大,例如,頂尖的培訓師和銷售經理的績效表現,要比普通同行高出85%至100%。

“明星員工”的離職,成了HR和組織管理者倍感頭疼。

明星員工不一定身處高位或者擔任重要領導崗位,但他們對組織發展和維持競爭力發揮著重要的作用。
—— 光輝國際研究院首席運營官伊夫琳·奧爾(Evelyn Orr)

甄別到“明星員工”后,組織就要盡早規劃相應的繼任者計劃。但執行起來并不簡單,原因在于:
1、“明星員工”不一定是傳統意義上的“高管”,因此組織通常不會針對這些崗位設計繼任計劃。
2、 “明星員工”往往不僅在專業技能方面有過人之處,且有與眾不同的特質。

“明星員工不可能被批量生產”,伊夫琳指出,公司要先判斷和甄別明星員工成功的特質和行為,然后到組織內匹配有相近特質和行為的人進行培養和展開繼任準備。

但很多組織并不了解員工的技能或需求現狀,也不懂得如何縮小差距。光輝國際根據數十年的調研,總結了組織在精準識別,并發展高潛人才的三個關鍵步驟。


運用科學工具甄別、發展人才


組織內部可能對于人才和高潛人才的定義存在不一致或者不科學的情況。幫助組織簡化崗位設計、工作衡量和相關人才流程;為各個崗位創建職業發展藍圖;通過科學的工具評估人才,選定實施未來戰略所需的員工;同時,組織還可以對每一位員工定制個性化學習安排,培養其成功所必需的技能和思維。


量化差距,明確發展方向


要確保高潛人才不僅適合現在的崗位,也適合未來的目標,為組織源源不斷地培養“明星員工”,不僅需開發新技能,還需培養員工的思維模式,同時也需要對思維模式進行衡量、評估和對標。這需要大量的數據和對組織未來發展路徑的清晰思考。


設置多元的發展通道


通常組織希望把明星員工提拔為管理者,但員工的發展需求正日益多樣化,組織或許也可以鼓勵明星員工在其擅長的專業領域持續深耕,讓其成為專業領域的“大咖”,而非“逼迫”他們接受并承擔管理工作。


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